miércoles, julio 29, 2009

FF.HH. EL MODELO SHELL.



Los factores humanos (FF.HH.) conciernen a las personas, se refieren a la relación de las personas en sus ambientes de trabajo y vida, y a sus relaciones con las máquinas, equipos, procedimientos y otras personas del sistema.

El objetivo de los FF.HH.en el sistema aeronáutico es, a través de un esfuerzo multidisciplinario dedicado al estudio y comprensión de las capacidades y limitaciones humanas, armonizar esas capacidades y limitaciones con las especificaciones y diseño del sistema aeronáutico.

Para eso, se debe compilar información acerca de cómo los seres humanos perciben, aprehenden, interpretan, tramitan, recuerdan y utilizan información,  y establecer el modo de medir el desempeño humano.

Su estudio abarca: la conducta humana, los procesos de toma de decisiones, los procesos cognitivos, el diseño ergonómico, la interacción con herramientas y el medio, etc.

Todas y cada una de las personas tiene rasgos distintivos que determinan los modelos de comportamiento que el individuo pone de manifiesto cuando se relaciona con su entorno. Esta es "la personalidad", y está formada, por características innatas y la memoria de situaciones vivenciadas (experiencia), más la capacitación o educación recibida para resolver situaciones que aún no han acontecido en la experiencia...con una respuesta final al problema que actualmente la persona debe resolver, que está condicionada a la percepción, conciencia situacional, su rol en el grupo, su capacidad de comunicación, la motivación, el proceso o modelos que sigue esta persona para la resolución de conflictos, y el componente emotivo (las emociones, que afectan equilibrando o desequilibrando  la personalidad, la condicionan, la moldean).

La percepción es la interpretación de las sensaciones o estímulos del mundo exterior que recibimos a través de los sentidos.

Sin embargo, la realidad objetiva difiere o es distinta de la realidad percibida. Es decir, la realidad objetiva es el territorio y los seres humanos recibimos la información y conformamos un mapa mental de ese territorio...pero, el mapa no es el territorio, y además nuestra percepción e interpretación de la realidad objetiva se hace de modo subjetivo de acuerdo a modelos mentales que cada uno tenemos.

Tan subjetiva es nuestra percepción, que generalmente tenemos una tendencia a desestimar la influencia de los factores externos y sobrestimar la de los internos y personales.

Muchas veces, nuestra percepción es primordialmente selectiva. Es decir, interpretamos selectivamente lo que vemos, en base a nuestros propios intereses. Nos convencemos y hacemos esfuerzos para que las demás personas vean la realidad de acuerdo a nuestro mapa. No estamos dispuestos a escuchar eficazmente a los demás, sus opiniones son ruido para nosotros.

Finalmente, nos aislamos. Perdemos la percepción correcta de los elementos de una determinada envolvente espacio tiempo, luego la correcta comprensión del significado de los mismos y, por último, la correcta proyección del estado de esos elementos en el futuro operativamente inmediato... es decir, perdemos la CONCIENCIA SITUACIONAL.

La pérdida de  conciencia situacional nos da una falsa sensación de bienestar, nos pone vulnerables ante el peligro, al igual que a un conductor ebrio.

Contribuye a llegar a este estado de cosas nuestros problemas con la comunicación, que es la transferencia de información y comprensión entre dos o mas personas. Sin comunicación efectiva no hay trabajo en equipo y la organización no puede existir.

La comunicación es afectada por  muchas variables: hábitos de escucha, emociones, preocupaciones, motivaciones, sentimientos personales, prejuicios, rechazo de información no querida. Estas son barreras a la comunicación que impone nuestra personalidad.

Además, hay barreras semánticas, es decir en relación al significado de los símbolos y gestos...significado que nosotros atribuímos finalmente, ya que pueden tener más de un significado convencionalmente aceptado.

Y barreras físicas, ruido ambiente, fallas de los medios mecánicos utilizados para la comunicación, distancia física entre las personas.

También pueden omitirse ciertas partes del mensaje, cortarse partes importantes para su significado. O distorsionarse, alterarse el mensaje; o sobrecargarse el contenido del mensaje que damos a los demás...es decir, incorporarle más cantidad de datos que la capacidad que tiene el destinatario de procesarlos.

Lo que todo supervisor debe lograr es motivar a su personal para que trabaje en equipo, asignar la función más adecuada de acuerdo a la capacidad del empleado y elegir el método de supervisión a emplear con cada uno.

Debe privilegiar procesos para la resolución de problemas.

Un problema es una proposición de solución dudosa, un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de algún fin. Presenta un elemento nuevo o poco familiar. Si este elemento es desconocido, la acción se retardará hasta que dicho elemento pueda ser conocido, estudiado y comprendido.

Para que exista un problema deben estar presentes los siguientes aspectos: un individuo que lo enfrente, un objetivo por lograr, un incentivo para actuar y  un obstáculo que se interponga.

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS:

1º Paso, Problema: consiste en el análisis de la situación existente para definir y determinar el problema y establecer sus límites. Es decir, conocer cuál es la situación o estado de cosas. Para eso determinamos primero cuáles son los hechos (las verdades que pueden probarse) y las circunstancias (características de particularidad con que acontecen los hechos); finalmente una SITUACIÓN es el conjunto de hechos, circunstancias y relaciones entre ellos, que son el resultado de ciertas causas (factores), que al obrar como causas, generan hechos, circunstancias y sus relaciones, que conforman una SITUACIÓN.

Esto es lo mismo que reunir  y seleccionar la información que permite determinar y caracterizar el problema.

Dentro de este paso, debemos reconocer el incentivo ¿por qué deseamos o debemos resolver este problema?

Luego , reconocer los efectos de nuestras decisiones, que actuarán como causas de acciones. Todo efecto es el resultado de una causa o de la combinación de causas. Si deseamos producir un determinado efecto, es necesario hacer actuar las causas apropiadas.

Toda acción tiene efectos inmediatos (EI), efectos deseados (ED) y efectos ulteriores (EU). La concatenación adecuada implica que, el efecto inmediato, debe ser causa contribuyente al efecto deseado y este a su vez del efecto ulterior.

Si definimos como "objetivo" a una situación por crear o mantener, podemos establecer una analogía entre efecto por lograr y objetivo, donde a cada efecto de la relación causal , le corresponde un objetivo:

                                           Efecto deseado   = Objetivo Asignado
                                           Efecto inmediato = Objetivo seleccionado
                                           Efecto ulterior     = Objetivo ulterior

En este primer paso, debemos redactar correctamente el problema estableciendo el efecto deseado y el efecto ulterior.

2º Paso, Análisis del problema: se individualizan los factores generales que caracterizan y determinan el problema. Cuál es su historia (antecedentes, cómo ha surgido, si éste u otro conexo ha sido estudiado), vínculos (campos o áreas con los que el problema tiene relación), sus límites, las suposiciones (condiciones que se asume existirán en algún momento) y preguntas implícitas del problema (interrogantes a los que las soluciones deben dar respuesta).

3º Paso, Situación: se clasificarán los factores favorables o desfavorables,  que se han reunido y seleccionado en la reunión de información, relacionados con el problema y que puedan influir en las soluciones.

Factores que influyen en la solución: hechos, criterios, definiciones y suposiciones.

Conclusiones relativas a su influencia: se analiza el efecto que cada factor produce sobre el problema y como condicionan las posibles soluciones.

Factores determinantes: se tienen en cuenta los más significativos y limitadores del problema.

4º Paso, Soluciones: consiste en determinar las soluciones que ofrecen posibilidades de resolver el problema.

Enunciado y análisis de las posibles soluciones: ¿cuántas soluciones deben ser propuestas?, ¿con qué grado de generalidad o particularidad deben redactarse?

Análisis F.O.D.A.: comparar las soluciones valorando sus ventajas y desventajas.

Selección de la mejor solución: sobre la base de la comparación anterior, se elige la mejor . Debe responder las preguntas implícitas en el problema.

Enunciado y análisis de las acciones: se enumeran las acciones para poner en práctica la mejor solución..."el cómo de la solución".

5º Paso, Acciones recomendadas: este paso toma la forma de una resolución si el autor del estudio tiene atribuciones para llevarla a la práctica, o de una proposición si precisa autorización superior.


                                                   EL MODELO SHELL.

El modelo SHELL, aplicado a la aviación, consiste en establecer barreras que contengan los errores de la tripulación de vuelo, controladores, despachantes de aeronaves, mecánicos, etc.

Intenta discriminar con más riqueza y precisión, las variables del juego, estudiar los problemas, buscar soluciones y proponer medidas preventivas.

S (software): soporte lógico, la información, los procedimientos, los reglamentos, documentación.

H (hardware): los equipos, la máquina, sistema de comunicaciones, radares,
radioayudas.

E (enviroment): el ambiente, el entorno, la cultura de la organización, meteorología.

L (liveware): elemento vivo, el hombre, el operador, la tripulación, los mecánicos, despachantes, controladores, gerentes y demás personas intervinientes. Cosidera la conducta humana, las relaciones humanas y los factores fisiológicos, entre otros.

L: Hawkins modifica el modelo en 1975 agregando una L, ya que cada hombre tiene una condición especial.

Todos estos elementos están dentro del sistema aeronáutico, interactuando, relacionándose.

¿De qué modo afectaría la seguridad de vuelo un diseño ergonómicamente inapropiado de la cabina de mandos o la presentación inadecuada de datos de vuelo?

¿Cómo afectaría el éxito de una operación aérea la falta de cooperación entre tripulantes, la falta de liderazgo y trabajo en equipo?

CADA UNO DE USTEDES SABE LA RESPUESTA.

FACTORES HUMANOS


Luego del accidente de TENERIFE empieza a considerarse seriamente el estudio de los factores humanos en el mundo aeronáutico.

El 27 de marzo de 1977 dos aviones Boeing 747 chocaron en el aeropuerto de Los Rodeos, Tenerife- España, costándoles la vida a 583 personas.

Los aviones siniestrados pertenecían a la empresa holandesa KLM y a la norteamericana PAN AM.

Ambos vuelos se dirigían a Gran Canaria, pero una bomba explotó en el aeropuerto y este se cerró, por lo que los vuelos fueron desviados a Los Rodeos.

Este aeropuerto recibió muchos desvíos y era demasiado pequeño para soportar tal congestión, contaba en ese momento solo con dos controladores aéreos por turno y no poseía radar de superficie.

Al reabrir el aeropuerto de Gran Canaria PAN AM y KLM gestionaron los permisos con la torre de control para despegar, pero el PAN AM se vio forzado a esperar porque el KLM bloqueaba la salida a la pista de aterrizaje.

El KLM 4805 pidió repostó 55.000 litros de combustible, fue autorizada su puesta en marcha y el rodaje a la pista activa, salir por la tercera salida (C1 y C2 tenían aviones en ellas) y alcanzar el final. Luego el controlador, intentando agilizar, opta por corregir y ordenar que continúe por la pista principal sin desviarse y que al final haga un giro de 180º y esperara la confirmación del despeje de pista. Tres minutos después, el PAN AM 1736 fue instruído a desplazarse por la pista de despegue, abandonarla al llegar a la tercera salida a su izquierda y confirmar su salida una vez completada la maniobra.

Pero el PAN AM 1736 se pasó de la tercera salida (se supone que no la vió debido a la intensa niebla o que la maniobra de giro necesaria era muy compleja para un Boeing 747) y continuó hacia la cuarta. Además su velocidad era anormalmente reducida debido a la niebla.

El piloto del KLM 4805 completó su giro de 180º en la cabecera de pista, alineó su avión en el eje de la pista y aceleró sus motores. Su copiloto le advirtió que aún no tenían autorización para despegar.

Pero el comandante del KLM 4805 era nada menos que VAN ZANTEN, quien se desempeñaba como instructor y era el piloto estrella de la aerolínea, e incluso su imagen ilustraba las publicidades de KLM.

VAN ZANTEN, le pide a su copiloto que le informe a la torre que están en la cabecera de pista 12 esperando para despegar, y es en ese momento, mientras su copiloto transmite el mensaje, que VAN ZANTEN, sin un permiso de despegue inicia el mismo soltando frenos.

Segundos más tarde el controlador añade: “Espere para despegar, le llamaré.”

La torre solicita entonces al PAN AM 1736 que le comunicase tan pronto hubiera despejado la pista: “Papa Alfa uno siete tres seis reporte pista libre”, el PAN AM contesta:”Okay reportaremos cuando la dejemos libre”

Ambas comunicaciones del PAN AM se oyen en la cabina del KLM (según los registradores de voces de cabina) y el ingeniero de vuelo y copiloto del KLM mostraron dudas de que la pista estuviese realmente despejada, a lo que el comandante VAN ZANTEN respondió con un enfático “Oh, ya”, quizás creyendo difícil que un piloto experto como él cometiese un error tan grave. Ni el copiloto ni el ingeniero de vuelo hicieron más objeciones. Trece segundos más tarde ocurrió el choque a unos 250 km/hora de velocidad.

Fue este un accidente que podamos atribuir a al elemento mecánico del sistema? No.

Es claro ahora, no lo fue tanto entonces, que se necesitaba trabajar sobre el elemento humano, el factor humano.

El ser humano es el elemento más débil y más fuerte de la cadena, porque si bien las máquinas actúan con gran precisión cuando reciben los datos para los que están programadas, su actuación está determinada por la naturaleza del dato, que debe ser claro y preciso, y por el número de posibilidades de actuación programadas previamente.

En tanto que, el ser humano, dentro de una organización que facilite su formación y entrenamiento, con unos objetivos claros de seguridad puede continuamente introducir modificaciones en su actuación, basado en su experiencia previa, por analogía y en base a unos datos imprecisos y ambiguos.

Debemos asumir que el ser humano, como ser falible, comete y cometerá errores, por lo tanto en lo que debemos poner énfasis es en la gestión del error. Debemos aprender a gestionar el error para eliminar o mitigar sus consecuencias.

Y por sobre todo seguir la máxima: “errores sí, violaciones no” y tener en cuenta que obviar una LCP (lista de control de procedimientos) o no respetar los mínimos establecidos en una carta de aproximación instrumental con conciencia de no estar cumplimentando lo establecido y la voluntad de hacerlo de ese modo, no es un error, es una violación. El error es siempre involuntario.

Los factores humanos se ocupan de diversos elementos del sistema aeronáutico, incluyendo: comportamiento y desempeño humano, toma de decisiones, diseño de mandos y presentaciones, comunicaciones, mapas, cartas y documentación; así como el perfeccionamiento en la selección y formación del personal.

viernes, julio 24, 2009

VIDEOS DE PREVENCIÓN DEL PELIGRO AVIARIO/ARGENTINA

En estos vínculos podrán encontrar videos referentes a los trabajos de dispersión de aves que realiza el Equipo de Control Aviario y Fauna del Aeropuerto Santa Rosa para asegurar que las operaciones aéreas se desarrollen dentro de los parámetros de riesgo aceptable para la seguridad operacional.

domingo, julio 19, 2009

martes, julio 07, 2009

40 AÑOS DEL HOMBRE EN LA LUNA.






















PLANIFICACIÓN PARA LA GESTIÓN DE EMERGENCIAS



ACCIDENTES DE AVIACIÓN FUERA DE LOS LÍMITES DE AEROPUERTOS.

Planificación gubernamental para la Gestión de Emergencias en la ciudad.

La administración municipal debe estar preparada a priori para gestionar emergencias que pongan en riesgo los recursos humanos, ambientales y económicos de la ciudad.

Para eso debe estar en condiciones de ADMINISTRAR situaciones de crisis.
Esto implica:
1. Identificar las hipótesis de riesgo, es decir el supuesto de una situación que puede provocar estrago o daño, cuyo origen puede ser natural (inundación, tornados, etc.) o antropogénico (derrame químico, accidente aéreo, accidente vial, explosión de gas, incendio de edificios, etc.)

2. Planificar: establecer que tengo que hacer y como lo voy a hacer.(modos de acción)

3. Organizar: consiste en disponer los recursos necesarios (equipos de comunicaciones, móviles de rescate, alojamiento para evacuados, etc.)

4. Liderar: coordinar el esfuerzo colectivo.

5. Controlar: proceso para evaluar los rendimientos comparando y analizando los resultados alcanzados y su correspondencia con lo planificado.

La planificación para la emergencia debe plasmarse en un Plan de Gestión de Emergencias, donde se establecen los roles de los distintos servicios de emergencia que actuarán, cuales son sus atribuciones y por sobre la cadena de mando para la ejecución del plan (no hay peor escenario durante una emergencia que no saber quien da las órdenes y coordina las acciones dando lugar a que surjan líderes naturales que anarquicen la conducción de las operaciones de rescate).

Escribir la cadena de mando y las acciones a cumplir por cada servicio, equivale a dar una orden por adelantado que se cumplirá al disparase la emergencia.

Los planes de emergencias deben ser realistas. Nunca deben figurar recursos con los que no se cuenta y mucho menos planificar modos de acción en los que debamos utilizar estos medios inexistentes.

Estos planes, para mejor manejo deben dividirse en:

Plan General: donde figuran los recursos, la estructura jerárquica, doctrina, etc. (sería la parte estratégica).

Plan operativo: sin doctrina, definiciones, etc. Es la parte táctica del plan donde solo figuran las acciones a desarrollar por cada uno de los servicios en cada una de las hipótesis previstas. Debe ser conciso y claro porque en la emergencia no hay tiempo de leer grandes manuales ni índices.

Plan de contingencia de cada servicio: establece como actuará cada servicio en caso de que su recurso humano o material se encuentre degradado o reducido por debajo de lo esperado. (Por ejemplo: falla en las comunicaciones, falta de personal, etc.)

Plan de evacuación general: su objetivo es evacuar grupos poblacionales numerosos.

Plan de evacuación específica: su objetivo puede ser evacuar una escuela u otro edificio específico (unidades penitenciarias, edificios torre, etc.).

Estos planes deben practicarse mediante la realización de simulacros de emergencias.

En el caso de los accidentes aéreos, deberá considerase que la Autoridad Aeronáutica Competente realizará su propia planificación para casos de emergencia en los aeródromos y que esta consiste en el procedimiento mediante el cual se hacen preparativos en un aeródromo para hacer frente a una emergencia que se presente en el propio aeródromo o en sus inmediaciones.

La finalidad de dicha planificación consiste en reducir al mínimo las repercusiones de una emergencia, especialmente por lo que respecta a salvar vidas humanas y no interrumpir las operaciones de las aeronaves. (Anexo 14 al Convenio de Aviación Civil Internacional; Capítulo 9).

Es así que, las autoridades del aeropuerto y las autoridades municipales deben coordinar esfuerzos y compatibilizar los modos de acción previstos para la hipótesis de un accidente aéreo, tanto en el Plan de Emergencia del aeropuerto como en el Plan de Emergencia de la Ciudad.

Todos los servicios de emergencia intervinientes deben comprometerse a participar con sus recursos de la forma que establece el Plan de Emergencia mediante la firma de Actas de acuerdo de ayuda mutua.

En las Actas de acuerdo de ayuda mutua se delimitarán claramente las jurisdicciones, la autoridad a cargo de la gestión de la emergencia en cada una de estas jurisdicciones, la aceptación de los modos de acción previstos en el Plan de Emergencia para los servicios de emergencia concurrentes y los recursos que estos se comprometen a poner a disposición de la autoridad a cargo de la emergencia.

En las gestión de las diferentes emergencias, incluídos los accidentes aéreos acaecidos en jurisdicción municipal, todas las acciones serán conducidas por el C.O.E.M. (Centro Operativo de Emergencias Municipal) dependiente de la Junta de Defensa Civil Municipal (integrada por el Gabinete Municipal + Bomberos + Defensa Civil + Fuerzas de Seguridad + Salud Pública / Hospital)

La coordinación operativa del Plan de Emergencia de la Ciudad (es decir su mando unificado) es atribución del C.O.E.M. (Centro Operativo de Emergencias Municipal) que tendrá un ala política (capaz de gestionar recursos ante el estado provincial y nacional como por ej: aviones sanitarios, fuerzas de seguridad, transporte) y un ala operativa (integrada por especialistas en seguridad, prevención de accidentes, bomberos, rescatistas, médicos, ingenieros civiles, etc.).